¿Qué es Six Sigma?

HISTORIA

Six Sigma es una metodología de mejora de procesos americana iniciada por el ingeniero Bill Smith en 1986 en la Motorola en Estados Unidos. Tal fue el éxito de esta metodología, que en 1988 Motorola ganó el premio Malcolm Baldrige, premio nacional a la calidad en su versión americana.

Ganó renombre internacional cuando el reconocido CEO de General Electric, Jack Welch, lo implementó,  generando aumentos de 1000% en el valor de GE. A partir del éxito rotundo que obtuvo al implementar Six Sigma de manera integral en toda la compañía, fue considerado por la revista Fortune como “El CEO del siglo”.

¿Qué es?

Es una metodología de mejora que se enfoca en la reducción de los defectos  y, por consiguiente, en un aumento de la calidad. Six Sigma se apoya fuertemente en herramientas matemáticas y estadísticas. Tiene una estructura proyectizada, a través del conocido DMAIC se recorre una estructura lógica similar al método científico y al PDCA (Plan-Do-Check-Act) de Deming.

DMAIC

Breve resumen del ciclo DMAIC.

DEFINE: Es la etapa en la que se define el proyecto de mejora. Se busca identificar y validar la oportunidad de mejora, desarrollar los procesos organizacionales, definir los Requerimientos Críticos para el Cliente y preparar un efectivo equipo de trabajo. Y, a su vez, definir los indicadores que medirán la performance y el éxito del proyecto.

MEASURE: Identificar las mediciones que son necesarias para evaluar si se alcanzaron los Requerimientos que son Críticos para el Cliente del Proceso (CCR).

Desarrollar una metodología que colecte efectivamente los datos para medir la Performance del Proceso (Rendimiento o Yield).

Entender los elementos para calcular y establecer el sigma del proceso.

ANALYSIS: Estratificar y analizar la oportunidad para identificar el problema específico y definir el problema.

Identificar y validar la causa raíz que asegure la eliminación real del problema y que, de esa manera, el equipo pueda focalizarse en las causas.

IMPROVE: Identificar, evaluar y seleccionar las soluciones de mejora correctas.

Desarrollar  un enfoque para la administración del cambio que permita a la organización adaptarse e introducir la implementación de la solución.

CONTROL: Entender la importancia de planificar, ejecutar y determinar  el enfoque a tomar para alcanzar los resultados propuestos. Definir el cuadro de control para dar cierre y controlar el éxito del proyecto. Entender cómo propagar las lecciones aprendidas. Identificar las oportunidades de replicación y estandarización de los procesos.

EXPLICACIÓN MATEMÁTICA DEL 6 SIGMA

Luego de toda esta descripción del proceso es importante explicar qué es 6 Sigma.

Sigma es la desviación estándar, que es un índice de dispersión e incertidumbre de una medición en relación a la media de los valores.

El desvío estándar es el promedio de los cuadrados de la distancia entre la media y los valores, e indica cuan variable es un proceso.

Un Sigma es la distancia que hay desde la media hasta el punto de inflexión (punto donde la curva cambia su concavidad, ver gráfico)

La cantidad de sigmas del proceso se mide dividiendo esta distancia por la distancia entre la media y los límites de especificación (superior o inferior, la menor es el sigma del proceso), como se indica en el gráfico.

Cuantas más mediciones u oportunidades (productos, partes de productos, servicios o partes de servicios) estén cercanas a la media, más cerca de la media va a estar el sigma, haciendo que entren más sigmas entre la media y los limites, haciendo de este un proceso mucho más fiable y con más sigmas.

TABLA DE SIGMAS

En la siguiente tabla observamos el nivel de sigma en la primer columna y su relacion con el DPMO (Defects Per Million Opportunities) defectos por millón de oportunidades de defectos y al lado el porcentaje de defectos y el de eficiencia del proceso. La columna que muestra el Cpk (Capacidad del Proceso) explicare el calculo en otro articulo.

Un proceso 6 Sigma, es un proceso que solo tiene 3.4 DPMO (Defectos Por Millón de Oportunidades).

El objetivo es reducir la variabilidad del proceso y así lograr que entreguemos el producto o servicio con la misma calidad esperada por el cliente.

Recuérdese que siempre se mide respecto de la especificación o voz del cliente, esto nos marca que un proceso debe ser exacto y preciso a la vez, no solo basta la precisión.

BENEFICIOS DE SU IMPLEMENTACIÓN

• Mejora en la satisfacción del cliente
• Incrementa eficiencia
• Incrementa el valor al cliente
• Crecimiento de la rentabilidad
• Reducción de costos
• Mejora en la productividad
• Innovación
• Foco en los procesos
• Compromiso con la mejora continua

CERTIFICACIÓN

Los especialistas de 6 Sigma, se dividen en White Belts, Yellow Belts, Green Belts, Black Belts y Master Black Belts, al igual que en las artes marciales.

Las primeras certificaciones partieron de la Motorola y de General Electric, luego migraron a varias Universidades americanas.

En 2002, Michael George escribió “Lean Six Sigma: Combining Six Sigma with Lean speed” esta fue la primera publicación en la que se unió a ambas metodologías bajo el modelo DMAIC, pero con el agregado de técnicas Lean y con el concepto de la eliminación del desperdicio como centro de análisis.

En la Argentina, el Centro de Gestión de la Calidad de la UTN abrió hace dos años la Diplomatura en Lean Six Sigma (Green Belt y Black Belt) con un programa excelente, con una metodología de cursada súper integral que une los beneficios del proyecto DMAIC junto con la velocidad de Lean. En el mismo se debe presentar un proyecto real y defenderlo para recibir el diploma. 

En mi próxima entrega escribiré sobre la correlación y potenciación entre Lean y Six Sigma para mejorar procesos.

GEMBA WALKS: el MUDA HUNTING

Los Gemba walks se han puesto de moda globalmente más y más con la expansión del TPS (Toyota Production System) y del Lean Manufacturing. Esta metodología está altamente asociada a la filosofía de “ir al piso”, al acercarse y ver por uno mismo lo que ocurre, en donde ocurre, el core del negocio; en el caso de una empresa manufacturera, en la planta.

El término Gemba o Genba, que proviene etimológicamente del japonés,  se refiere al “lugar actual” y se utiliza actualmente para describir el lugar donde se genera el valor agregado. El Gemba propone: IR-OBSERVAR-ENTENDER.

Gemba Walk es el recorrido realizado asiduamente por el gerente de Planta o de Área para ver “con sus propios ojos” lo que esta ocurriendo en el piso,  para ver el funcionamiento del proceso y de las herramientas de Lean Manufacturing usadas, como por ejemplo 5S y Management Visual (Boards de seguimiento del proceso, Value Stream Maps, Key Process Indicators de control de calidad, actividad, productividad, de células de producción, flujo del proceso, cambios de set-up, Kankan, etc.

En este caso en particular como en muchas de las otras aplicaciones Lean no existe un manual preciso para su implementación sino más bien un concepto general que nos orienta y nos permite adaptar la filosofía global a cualquier empresa.

MUDA HUNTING

En esta nota quiero referirme en particular al Muda Hunting, una disciplina que se realiza en el Gemba junto a los dueños de los procesos que realizan la tarea en si y al Líder Lean, de Métodos, Black o Green Belt.

Primero definiremos el término Muda, como un desperdicio o waste en inglés. En general los términos de calidad y mejora continua se definen con una palabra en inglés y en japonés, ya que en esos países están las dos grandes escuelas de la gestión de la calidad y procesos.

Muda es cualquier actividad que consume recursos sin crear valor agregado para el cliente.

Uno de los objetivos principales de la gestión Lean es la de eliminar los Mudas que no nos permitan una gestión magra (traducción de Lean al español).

Los ocho Mudas se pueden encontrar en el acrónimo TIM WOODS:

T = Transportation (Transporte)

I = Intellect (Mala utilización del Intelecto)

M = Motion (Movimientos excesivos)

W = Waiting (Esperas)

O = Overprocess (Sobre procesos)

O = Overproduction (Sobre produccion)

D = Defects (Defectos o Retrabajos)

S = Storage (Almacenamiento)

Luego de estos párrafos aclaratorios pasamos a la técnica del Muda Hunting:

Para hacer un Muda Hunting se necesita:

1- Definir el proceso a analizar (previo a una preselección del mismo a través de un requerimiento managerial, de una desviación importante en los Indicadores de gestión, de un análisis de Pareto de los desvíos, errores o incoming work, etc.).

2- Una vez definido el proceso, identificar al dueño/os del proceso.

3- Junto con el y su supervisor realizar el proceso a analizar de punta a punta utilizando 3 documentos o outputs:

a.       Planilla con los MUDAs

b.      Cronometro o crono-Excel de las operaciones, (ideal en caso de una operación estandarizada y sobretodo para tomar el tiempo de los Mudas)

c.       Spaghetti Diagram

a. Planilla con los MUDAs

Adjunto un ejemplo:

En ella se ve la definición de cada muda con un dibujo explicativo, esta planilla debe ser llevada y se debe tomar nota en ella de cada Muda observado, previa mención al dueño del proceso siempre.

b. Cronometrar la tarea 

Cronometrar la tarea es de gran utilidad ya sea una operación estandarizada y ya cronometrada o una que no, dándole gran importancia al tiempo gastado en Mudas.

Adjunto imagen del Excel cronometro en que se puede colocar el nombre de la operación, una breve descripción y una observación donde colocar si es una operación que aporta valor agregado, una operación necesaria que no agrega valor o un Muda.

c. Spaghetti diagram 

Un diagrama de spaghetti o diagrama de movimientos mide en la operación actual u original, sin ninguna mejora, la cantidad de movimientos en el layout de la operación.

Para realizarlo se necesita un layout del lugar de trabajo o Gemba y en el mismo se deben marcar los movimientos del operador a la vez que se van agregando movimientos se recomienda llevar un conteo abajo.

EL ANALISIS

Una vez finalizado el proceso se analizan con el dueño del proceso las cosas observadas y se lleva a cabo un Performance Dialog o Dialogo Performante que nos permite corregir anotaciones y enfocarnos en las correcciones o mejoras que se propondrán en base a lo analizado.

Entre el dueño del proceso, el Supervisor o Gerente del Sector y el Líder de Mejora se acordaran las acciones de mejora y se las plasmara en un Plan de Acción.

En el mismo se fijaran las mejoras a realizar, se pondrán responsables y fechas de realización.

Una vez finalizadas las acciones del Plan de Acción se realizará otro Muda Hunting en ese proceso y se analizaran las mejoras.

RESULTADOS

Luego de la segunda observación con las mejoras ya implementadas, se esperan en base al Plan de Acción mejoras de todo tipo: Reducción de movimientos, acortamiento del lay out, reducción de tiempos, eliminación de Mudas, etc.

Los resultados deben ser adjuntados en la presentación de todo el Muda Hunting.

Este tipo de trabajo es de gran utilidad y es una buena herramienta para complementar el Value Stream Mapping (del que escribiré en otro artículo).

Qué es la Excelencia Operacional

Qué es la Excelencia Operacional

Esta nota la realicé basándome en el primer discurso que di después de mi contratación como Gerente de Excelencia Operacional en una afamada multinacional francesa. 

Esta posición se creó a partir de mi contratación, entonces lo que ocurría es que prácticamente nadie sabía cuál era mi función, apenas el Director de Planta que fue quien me contrató.

Era el almuerzo de fin de año y el Director iba a hablar brevemente comentando los resultados del año. Le pedí si podía hablar para presentarme a toda la planta y hacer una breve descripción de mi trabajo. Comencé explicando que el objetivo de mi charla era contestar a las dos preguntas que me hizo cada persona que me presentaron en la planta, las preguntas eran:

“¿Cuál es tu puesto?” Y luego de que yo respondía "Estoy a cargo de la Excelencia Operacional de la planta.", automáticamente la siguiente y lógica pregunta era “Y ¿qué es Excelencia Operacional?”

Utilizo esta experiencia para explicar que es la Excelencia Operacional. Primero definamos Excelencia. La manera más simple, a mi manera de ver, es que la Excelencia es hacer las cosas bien repetidas veces.

“Las cosas bien” es lo que acordamos con nuestro cliente, la voz o especificación del cliente, ya sea interno o externo, de lo que necesita. “Repetidas veces” apunta a mantenerlo en el tiempo, a ser predecibles, invariables. Eso es la Excelencia. Hacer las cosas bien repetidas veces.

La analogía perfecta está al ver las carreras de Lio Messi o Roger Federer, que son deportistas que hacen cosas increíbles, pero las hacen todos los partidos que juegan. No dejan de sorprenderlo a uno, ya no es suerte como en mi caso, que un día hago un golazo y después no hago un gol por veinte partidos, es siempre, la genialidad no alcanza por si sola, necesita el componente tan o mas importante de la continuidad. 

El término Operacional se refiere a todas las tareas, acciones, procedimientos y procesos que lleva a cabo una empresa para lograr sus objetivos.

La Mejora Continua - Lean Manufacturing

Por otro lado, la Excelencia Operacional se alcanza a través de la mejora continua o la mejora continua de los procesos, nuestros procesos, o nuestro trabajo.

¿Cómo se logra esto? Además de con mucho esfuerzo y ganas, esto se puede lograr utilizando una serie de metodologías, prácticas y tecnologías de gestión tomadas de las empresas manufactureras japonesas, más específicamente de la Toyota; con el TPS (Toyota Production System), luego devenido en Lean Manufacturing, luego del trabajo de investigación realizado por el MIT a fines de los 80s, encabezado por Jim Womack.

Algunas de estas técnicas son por ejemplo:

• Técnicas de orden y limpieza como el 5S.
• Management Visual para mayor respuesta y control de las operaciones.
• SMED (Single Minute Exchange of Dies) para puesta a punto veloz de máquinas y procesos.
• VSM (Value Stream Mapping o Mapa de la Cadena de Valor) para análisis y mejora de procesos.
• TPM (Total Production Maintenance o Mantenimiento Productivo Total) para mejorar el área de mantenimiento y, a su vez, unirla e integrarla al área productiva.
• A3, plantilla y técnica de resolución de problemas.
• Kanbanes, para lograr una producción jalada, un mayor control y manejo de los stocks y para posibilitar un acercamiento al trabajo JIT (Just In Time).

Estas técnicas, junto a otras, incluyen un paquete interesante que nos facilitará generar en cualquier empresa, productiva o de servicios, enormes mejoras en la gestión de sus operaciones, tanto reduciendo costos, así como aumentando la calidad del producto o servicio.